3月28日，阿里巴巴啟動重要組織變革：在阿里巴巴集團(tuán)之下，將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)。這意味著各個業(yè)務(wù)集團(tuán)將能以更敏捷的姿態(tài)獨(dú)立面對市場，未來具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，將保留獨(dú)立融資和上市的可能性。

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消息一出，外界高度關(guān)注。但熟悉阿里的人都知道，組織架構(gòu)調(diào)整是阿里的常態(tài)。自1999年創(chuàng)立以來，阿里一直在變。2005年，支付寶從淘寶剝離，成為一家單獨(dú)的公司，之后長出了螞蟻集團(tuán)。2011年6月，淘寶網(wǎng)一拆為三，由此長出了天貓……阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革，都成為了跨越式發(fā)展的推進(jìn)器，并引領(lǐng)了行業(yè)的變革。

（阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革，都成為了跨越式發(fā)展的推進(jìn)器）

支付寶、天貓……都是阿里“變”出來的

阿里，像極了一盆多肉植物，掰下一片葉子插進(jìn)土里，就能長出另一片天地。

了解支付寶成長史的都知道，支付寶曾面臨究竟應(yīng)該附屬于淘寶，還是應(yīng)該向外發(fā)展成為一個獨(dú)立的支付工具的矛盾。當(dāng)時，阿里集團(tuán)上下，包括馬云都拿不定主意。

“立刻、現(xiàn)在、馬上啟動支付寶。如果要坐牢，我去”。2004年1月，在瑞士參加達(dá)沃斯論壇的馬云，一個電話打回國內(nèi)，做出了支付寶從淘寶分拆成獨(dú)立公司的決定。

馬云的決定，將支付寶的獨(dú)立進(jìn)程往前推了一大步。當(dāng)年12月，浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立，開啟對淘寶以外的市場進(jìn)行拓荒。

此后，支付寶一路披荊斬棘，2008年推出水、電、煤、通訊等生活繳費(fèi)，2010年推出快捷支付，2011年取得國內(nèi)第一張“支付業(yè)務(wù)許可證”，2013年余額寶上線，2014年更名為螞蟻金服……

現(xiàn)在的螞蟻，一定很感謝當(dāng)年那個敢于離家闖世界的支付寶。

2011年6月16日，阿里又大手一揮，宣布將把淘寶分拆為三家公司：一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城。

當(dāng)時阿里內(nèi)部對未來究竟是屬于B2C還是屬于C2C爭論不下。沒有判斷共識，因此三家分拆公司，各自代表對三個未來的預(yù)判，分頭試水。當(dāng)時阿里內(nèi)部派出了最強(qiáng)的三個人去帶這三個團(tuán)隊，還明確提出“你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖，相互競爭沒關(guān)系，你們的目標(biāo)就是把對方干掉。”

當(dāng)時負(fù)責(zé)淘寶商城的張勇，帶領(lǐng)團(tuán)隊歷經(jīng)了艱難的拼搏，最終“千里挺進(jìn)大別山”，淘寶商城也最終長成了天貓。

到2017年7月的“七劍下天山”，阿里從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，整個公司被劃分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等7個事業(yè)群。半年后，7大事業(yè)群又分拆為25個事業(yè)部，分權(quán)而治。這次調(diào)整，不僅長出了阿里面向未來的初步形態(tài)，還長出了一個繁榮的外部電商生態(tài)。

“變”是阿里刻在DNA里的本能。可以說，阿里這家公司，像極了一個樂高搭建的機(jī)體，大到一個BU，小到一個員工，都可以順應(yīng)時代、市場、戰(zhàn)略做出最快速的改變。擁抱變化在阿里，真的不只是一句掛在墻上的價值觀而已。

經(jīng)營責(zé)任制改革，正在讓阿里“變”得更好

回到這次阿里整個組織架構(gòu)調(diào)整做出的各種變化。外界解讀，這幾年張勇持續(xù)推進(jìn)的經(jīng)營責(zé)任制改革，就是在逐步把一頭大象分解為N頭瞪羚，期望再次獲得速度，再次實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長。張勇也在內(nèi)部信強(qiáng)調(diào)，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的?！?/p>

據(jù)悉，此次組織架構(gòu)調(diào)整后，阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，分別建立各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司的董事會，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，“對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)”。

實(shí)際上，這次變革是阿里巴巴2020年以來，在內(nèi)部推行經(jīng)營責(zé)任制治理思路的進(jìn)一步深化。

為了這一組織變革能夠付諸實(shí)現(xiàn)，張勇提前多年布局多元化治理，并在集團(tuán)內(nèi)部力倡“敏捷組織”。近年來，他多次強(qiáng)調(diào)，今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。這也意味著，它們需要擁有更獨(dú)立的經(jīng)營策略，能夠根據(jù)變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

記者了解到，張勇曾在內(nèi)部多次提出，阿里巴巴的集團(tuán)策略不應(yīng)該在整個集團(tuán)內(nèi)一刀切，以阿里的體量和復(fù)雜程度，任何一刀切都是極其有害的。去年1月，阿里宣布成立4個業(yè)務(wù)板塊，分別由4個大總裁代表集團(tuán)分管。隨后，盒馬等業(yè)務(wù)分別成為獨(dú)立的環(huán)路公司，有自己單獨(dú)的薪酬、福利、預(yù)算和員工期權(quán)激勵機(jī)制。

知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強(qiáng)。從大象到瞪羚，分解一定程度上意味著“刀刃向內(nèi)”。好在，這種“刀刃向內(nèi)”的勇氣，阿里一直都有。

無論是長出支付寶、長出天貓，還是長出電商生態(tài)，在外界看來，阿里好似獲得了豌豆的杰克一般，只要朝窗外一扔，第二天就長出了通往云端的巨型豆子樹。實(shí)則，阿里是不斷地在變化中，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的土壤里，播種新的未知。

這一次，張勇希望24歲的阿里巴巴，能夠具備自我變革的勇氣，始終堅持走在自我變革的路上?！懊嫦蛭磥恚總€業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都必須積極面對市場的瞬息萬變、競爭的不斷加劇和技術(shù)的日新月異，形成各自的發(fā)展戰(zhàn)略，快速決策、努力進(jìn)取、勇于創(chuàng)新，直面市場的考驗(yàn)。每一位阿里人，不論你身處哪個業(yè)務(wù)集團(tuán)或者業(yè)務(wù)公司，都必須讓自己回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)，以自身的激情和實(shí)力接受市場的洗禮，創(chuàng)造屬于自己的明天。”

是啊，畢竟阿里也是一個純正的90后呢，改變，有什么可怕的。