全球第一的餐飲連鎖品牌是麥當(dāng)勞嗎？

現(xiàn)在是，但曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間不是。

(資料圖)

賽百味比麥當(dāng)勞成立的時(shí)間還要晚10年，但是強(qiáng)勢(shì)崛起為全球門店數(shù)最多的餐飲集團(tuán)，巔峰時(shí)有4萬(wàn)多家連鎖店，無(wú)人能敵。

但前段時(shí)間，有媒體報(bào)道稱，賽百味被爆出正在尋求出售！

即使在中國(guó)，不少年輕人也對(duì)賽百味的三明治興趣銳減，它逐漸在一眾健康餐中變得無(wú)聲無(wú)息，比起老對(duì)手肯、麥，躺得很平。

為什么便利、健康的快餐王者，會(huì)淪落至此？賽百味是如何把一把好牌，打得稀巴爛？這家擁有50多年歷史的餐飲品牌帶來(lái)了哪些慘痛的教訓(xùn)？

作者 | 散人

編輯 | 甄幸運(yùn)

商隱社研究團(tuán)隊(duì)商業(yè)組

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)

好賽道、好模式，飛速成長(zhǎng)的甜蜜期

美國(guó)的大學(xué)動(dòng)輒幾萬(wàn)美金學(xué)費(fèi)是真貴，貴到學(xué)生為了賺學(xué)費(fèi)，總得想辦法做點(diǎn)啥。前有莫納為了賺學(xué)費(fèi)創(chuàng)辦了達(dá)美樂，后有德盧卡創(chuàng)辦了賽百味。而這兩者，均位列全球十大連鎖餐飲品牌。

時(shí)間回到1965年，17歲的弗雷德·德盧卡從高中畢業(yè)后，隨即遇到了一個(gè)難題：如何為自己賺得大學(xué)學(xué)費(fèi)？為此他找到了自己的忘年交彼得·巴克。

巴克慷慨借出1000美元，并建議他創(chuàng)業(yè)開快餐店。于是，這個(gè)年紀(jì)輕輕的學(xué)生沒有想到一輩子與三明治為伍，并且在日后把連鎖店飛速開遍全球。

不同于彼時(shí)已成立10年之久，走“高脂肪、高熱量”路線的傳統(tǒng)快餐——麥當(dāng)勞，主打健康、便宜，且專注于三明治的賽百味成功避開了與麥當(dāng)勞的正面對(duì)決，通過差異化經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)上混得風(fēng)生水起。

出于對(duì)發(fā)展速度的不滿，德盧卡決定向麥當(dāng)勞取經(jīng)：實(shí)行連鎖加盟的擴(kuò)張模式。

不過，與以直營(yíng)為主、加盟為輔的麥當(dāng)勞不同，對(duì)“開店”二字有著某種執(zhí)念的德盧卡采用了更加徹底的純加盟模式。除了最核心的研發(fā)實(shí)驗(yàn)店是直營(yíng)，賽百味開設(shè)的其他門店全是加盟店。

同時(shí)，相比麥當(dāng)勞動(dòng)輒200萬(wàn)美元以上的資金投入，賽百味僅需12—27萬(wàn)美元的準(zhǔn)入門檻，更是吸引了大批加盟商，讓賽百味踏上了為期數(shù)十年的發(fā)展快車道：

2010年，賽百味在全球共開設(shè)了33749家門店，比麥當(dāng)勞多出1012家，成為全球門店最多的連鎖快餐品牌。巔峰時(shí)期有4萬(wàn)多家門店，雄踞全球第一。被麥當(dāng)勞超過也只是近兩年的事情。

在賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理托馬斯看來(lái)，“我們之所以能如此迅速地?cái)U(kuò)張，是因?yàn)橘惏傥犊梢宰屓蛉魏我患屹惏傥都用说?，都能向顧客提供高品質(zhì)的三明治?！?/p>

“我們比很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更關(guān)注健康的品質(zhì)和生活方式，我們店里不會(huì)有油炸作業(yè)，而且我們的配料中有很多蔬菜。我們健康低脂系列三明治的總脂肪含量還不到6克。另外，每個(gè)三明治都是現(xiàn)場(chǎng)制作的，顧客可以看到新鮮蔬菜的色澤，直觀感受它的品質(zhì)?！?/p>

“健康”但小眾的賽百味在為自己開辟出的新的餐飲天地的同時(shí)，也為自己建立起牢固的消費(fèi)者心智。

有趣的是，德盧卡最初之所以要為賽百味賦予健康屬性，純粹是因?yàn)樗朐谧约业娜髦沃卸喾攀卟?，并非所謂的創(chuàng)業(yè)者的高瞻遠(yuǎn)矚。真正讓德盧卡下定決心將賽百味與健康屬性進(jìn)行強(qiáng)綁定的，是發(fā)生在千禧年的一件往事。

這一年，德盧卡收到一位母親的來(lái)信。她向德盧卡表達(dá)了誠(chéng)摯的謝意：因?yàn)殚L(zhǎng)期將賽百味的三明治當(dāng)做主食，她兒子福格爾的體重已經(jīng)從193公斤下降至88公斤。

吃賽百味的三明治能減肥？

德盧卡迅速意識(shí)到這背后的商機(jī)。為此他找來(lái)福格爾成為賽百味在全美的代言人，向外界宣傳并強(qiáng)化賽百味的健康理念。結(jié)合賽百味適時(shí)打出的“不是所有快餐都會(huì)肥胖”的口號(hào)，賽百味在全美的知名度獲得進(jìn)一步提升。

一時(shí)間，有無(wú)數(shù)深受肥胖問題困擾的消費(fèi)者走進(jìn)賽百味。

賽百味官方的調(diào)查結(jié)果也顯示，一直到2011年，賽百味大約有1/3到1/2的營(yíng)收增長(zhǎng)得益于對(duì)福格爾的成功營(yíng)銷。賽百味因此更堅(jiān)定了走健康路線的想法，并在營(yíng)銷層面投入大量心力。

以賽百味的主場(chǎng)美國(guó)為例，從2012年到2016年，賽百味每年都要在廣告宣傳上投入5億多美元。憑借這種壕氣，賽百味也成為繼麥當(dāng)勞之后，全美第二大快餐廣告商。

對(duì)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的無(wú)比重視，疊加純加盟模式下門店的飛速擴(kuò)張，賽百味的影響力迅速由美國(guó)擴(kuò)散至全球，成為名副其實(shí)的世界級(jí)餐飲品牌。

遺憾的是，隨著福格爾在2015年被曝出兒童性丑聞，賽百味的品牌形象遭到重?fù)?。為了避免被福格爾事件波及，賽百味在第一時(shí)間解除了與福格爾的合作關(guān)系，并以紀(jì)念同年去世的德盧卡為由，推出了新的營(yíng)銷活動(dòng)——Founded on Fresh（成立于“新鮮”）。

通過回顧賽百味50年來(lái)的風(fēng)風(fēng)雨雨、向消費(fèi)者大打情懷牌，賽百味在試圖修復(fù)自己受損的品牌形象的同時(shí)，也一直在強(qiáng)調(diào)自己的“歷史功績(jī)”：自1965年創(chuàng)立以來(lái)，賽百味一直堅(jiān)持秉持著“新鮮”的原則，并“開創(chuàng)了新鮮生產(chǎn)的流水線商業(yè)模式”。

什么是“新鮮”？

按照賽百味官方的解釋，“過去，當(dāng)我們用新鮮蔬菜制作三明治時(shí)，它就是新鮮的。今天的消費(fèi)者正在尋找更多。我們正在將所有產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為不含抗生素的產(chǎn)品，我們?nèi)コ怂蟹词街?，這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說非常重要。這都是關(guān)于新鮮的定義?！?/p>

很難說這場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)取得了賽百味理想中的效果。畢竟，品牌的重建從來(lái)就是一個(gè)老大難的問題，而當(dāng)賽百味一直高舉“新鮮”這桿大旗，并為此投入了大量心力時(shí)，卻也忽視了一個(gè)更重要且足以致命的問題：它自身的運(yùn)行模式已不再“新鮮”。

讓人愛恨交織的加盟商制度

就像我們之前提到的，由于采用了純加盟的擴(kuò)張模式，且加盟成本遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞等傳統(tǒng)快餐品牌，賽百味前幾十年“飛速”擴(kuò)張。

但既然享受了加盟帶來(lái)的好處，就必須承擔(dān)起加盟可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。而加盟模式下最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是更容易發(fā)生食品安全問題，以及由此引發(fā)的品牌形象的持續(xù)受損。

比如曾經(jīng)火爆一時(shí)，由汪小菲之母張?zhí)m創(chuàng)辦的俏江南，就因加盟店被曝有食品安全等問題深陷輿論危機(jī)，并因合約問題與加盟商大打出手，最終在多番權(quán)衡下放棄加盟模式。

而鹵味界一哥周黑鴨，雖然在2004年時(shí)就曾嘗試開放加盟，但頻發(fā)的食品安全問題讓創(chuàng)始人周富裕大感頭痛，最終全面回歸直營(yíng)模式，直到2019年才迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力重新開放加盟。

可以說，對(duì)大多數(shù)餐飲人來(lái)說，加盟就是這樣一種讓人又愛又恨的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。

一方面，長(zhǎng)期處于“直營(yíng)-聯(lián)營(yíng)-授權(quán)-加盟”鄙視鏈底端的加盟確實(shí)有被“鄙視”的道理。除了更容易發(fā)生食品安全問題，像“割韭菜”“圈錢”等質(zhì)疑聲從加盟模式被外界熟知以來(lái)就沒有止息。比如曾鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的賢合莊加盟商維權(quán)事件，賢合莊賺得盆滿缽滿，陳赫也拍拍屁股瀟灑退場(chǎng)，只留下被當(dāng)成韭菜收割的加盟商們深陷泥潭、維權(quán)無(wú)門。

另一方面，加盟又是經(jīng)由市場(chǎng)驗(yàn)證的，行之有效的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，前提是正經(jīng)加盟。尤其是身處后疫情時(shí)代的餐飲人，過往的歲月已經(jīng)殘酷地淘汰掉一大批“小而美”的獨(dú)門獨(dú)戶，依附大型餐飲品牌似乎成了仍有志于餐飲行業(yè)的小企業(yè)主唯一的出路。就算是過往仍堅(jiān)守直營(yíng)的大型餐飲品牌，比如周黑鴨，在面對(duì)絕味、煌上煌等同行依托加盟大規(guī)模擴(kuò)店、爭(zhēng)奪市場(chǎng)的行為時(shí)，也不得不做出妥協(xié)，“不拒絕任何形式的經(jīng)營(yíng)模式”。

既然加盟之勢(shì)不可阻擋，如何減少加盟模式可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)？就成了很多走上這條道路的餐飲品牌需要思考的問題。

一位絕味的前員工就曾指出，“絕味目前最大的困境是加盟商的管理”。而更早踏上加盟之路的賽百味，也將解決問題的思路首先對(duì)準(zhǔn)了加盟商，即十分重視加盟商的篩選工作，“我們只會(huì)挑選合適的人來(lái)做我們的加盟商”。

問題在于：什么是“合適”？

而賽百味僅需12到27萬(wàn)美元、遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞等業(yè)內(nèi)同行動(dòng)輒百萬(wàn)美元以上的準(zhǔn)入資金，所招攬來(lái)的加盟商大多為行業(yè)小白，又“合適”在哪里？

賽百味稱，相比經(jīng)濟(jì)實(shí)力，它們更關(guān)注加盟商的“潛力”，賽百味會(huì)通過人格測(cè)評(píng)，來(lái)判斷加盟商是否具備潛在的商業(yè)實(shí)力。這聽起來(lái)很玄學(xué)，但賽百味幾十年來(lái)的飛速發(fā)展，恰恰建立在這種模糊且隨性的準(zhǔn)入機(jī)制上。

賽百味當(dāng)然也意識(shí)到上述問題的存在。為了激發(fā)加盟商潛在的商業(yè)實(shí)力，賽百味會(huì)為它們提供“從生到死”的一條龍服務(wù)：

加盟商不僅能得到賽百味選址、人流量等問題的官方評(píng)估，以及個(gè)人經(jīng)營(yíng)能力的全方位培訓(xùn)，后續(xù)經(jīng)營(yíng)如果遇到危機(jī)，還可以通過申請(qǐng)得到官方專屬的幫扶方案。如果最終仍沒有好轉(zhuǎn)，賽百味會(huì)建議加盟商遷址，或者幫助后者將門店轉(zhuǎn)賣給其他加盟商。

作為“回報(bào)”，賽百味對(duì)加盟商的業(yè)績(jī)抽成高達(dá)12.5%，遠(yuǎn)高于同樣其他三明治品牌，更高于麥當(dāng)勞的4%。

如果說加盟商發(fā)展順?biāo)鞎r(shí)，這種明顯與加盟商爭(zhēng)利的抽成機(jī)制尚能夠維系下去，一旦發(fā)展陷入停滯或衰頹狀態(tài)，加盟商將承擔(dān)營(yíng)收方面的更多壓力，最終“小河無(wú)水大河干”，對(duì)賽百味的整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生不利影響。事實(shí)上，這也正是賽百味近十年來(lái)大量關(guān)店、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)虧損的重要原因之一。

只是對(duì)于早先仍處于高速擴(kuò)張期的賽百味來(lái)說，這都是后話了。而過往由這一套發(fā)展模式帶來(lái)的輝煌，也讓賽百味養(yǎng)成了嚴(yán)重的路徑依賴。

加盟模式下，餐飲企業(yè)必然要經(jīng)歷的“甜苦甜苦”周期。由于賽百味起步時(shí)間夠早，加盟條件夠?qū)捤桑诓惋嫾?xì)分市場(chǎng)夠大，同時(shí)期又鮮有競(jìng)品與自己爭(zhēng)搶市場(chǎng)，疊加賽百味對(duì)加盟商的保姆式培養(yǎng)，極大地延長(zhǎng)了原本短暫的第一個(gè)“甜周期”。

可惜再甜蜜的時(shí)光也終會(huì)過去。雖然賽百味對(duì)加盟店的選址多有考究，并樂于將門店開在傳統(tǒng)快餐一般不會(huì)觸及的“犄角旮旯”，比如汽車展廳、地鐵站附近，但門店數(shù)量的瘋狂上漲還是稀釋了各門店的業(yè)績(jī)。比如在2017年，賽百味的單店銷售額大約為40萬(wàn)美元，遠(yuǎn)低于同行Jimmy John"s與Jersey Mike"s Subs的70多萬(wàn)美元。

而門店數(shù)量瘋狂上漲所帶來(lái)的，還有賽百味總部倍增的監(jiān)管壓力。

雖然賽百味對(duì)食品安全問題的重視貫徹始終，并建立起嚴(yán)格的監(jiān)管制度，但賽百味的攤子鋪得太大了……

無(wú)論是早年間接連被曝的偶氮二甲酰胺事件，還是同樣鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的雞肉造假、金槍魚三明治中不含金槍魚等事件，都持續(xù)損傷著賽百味的品牌形象，賽百味也因此深陷難熬的第一個(gè)“苦周期”，直到如今。

成也加盟商，敗也加盟商

不過，加盟商問題與食品安全問題也只是將賽百味拖入第一個(gè)“苦周期”，如果我們從賽百味的產(chǎn)品入手，并向供應(yīng)鏈的方向溯源，會(huì)發(fā)現(xiàn)過去幫助賽百味建立起優(yōu)勢(shì)的諸多因素，同樣隨時(shí)間發(fā)展變成賽百味尾大不掉的難題。

雖然賽百味“出道”時(shí)主打健康與便宜，讓它與傳統(tǒng)快餐形成鮮明對(duì)比，但觀察賽百味的產(chǎn)品策略，卻也是相當(dāng)傳統(tǒng)與保守。

托馬斯就曾坦言，“從1974年我們開始做加盟店，產(chǎn)品方面一直沒有太大變化。”至于自家產(chǎn)品在全球各地的本土化工作，“這樣做或許可以短期內(nèi)帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)效益，但不見得一定就好?！?/p>

這種對(duì)自家產(chǎn)品近乎“原教旨主義”的獨(dú)特情愫，無(wú)疑遵循了加盟模式下常說的“兩低一高”原則——低價(jià)格、低附加值與高標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)也因?yàn)椴挥脤⑻噘Y金與精力投入新產(chǎn)品的研發(fā)，極大降低了賽百味在全球擴(kuò)張的成本，但凡事就怕過猶不及。

當(dāng)同行業(yè)內(nèi)的后起之秀想著法兒研發(fā)新品來(lái)討好全球各地的消費(fèi)者時(shí)，堅(jiān)守傳統(tǒng)、鮮少變通的賽百味終究落了下風(fēng)，倒是將更多精力用于對(duì)核心優(yōu)勢(shì)，也就是“新鮮”的保障上。

為了更好地做到這一點(diǎn)，賽百味將監(jiān)管的大手伸向了供應(yīng)商?！拔覀兡軐?duì)全國(guó)的貨物進(jìn)行追蹤。如果采購(gòu)商配送的貨物到店了，但是公司接到加盟商投訴，說這個(gè)貨看起來(lái)不太好，那么我們就可以馬上查看這個(gè)貨是什么時(shí)候發(fā)出的，都配送到了哪些加盟店等。馬上就可以找到生產(chǎn)廠家更換貨物?！?/p>

只是對(duì)“新鮮”二字同樣存在某種執(zhí)念的賽百味來(lái)說，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了確保供應(yīng)商不出岔子，賽百味進(jìn)一步將監(jiān)管大手伸向了供應(yīng)商的供應(yīng)商。

同時(shí)，出于嚴(yán)格的品控要求，賽百味決定“以我們的觀念與管理去改變、培育并塑造供應(yīng)商，使其達(dá)到我們的高品質(zhì)要求”。換言之，除了對(duì)加盟商進(jìn)行全流程管控，供應(yīng)商也正式“入編”，被賽百味塞入到這個(gè)愈發(fā)龐雜的管控體系。

這聽起來(lái)是很好的發(fā)心，但事情卻急轉(zhuǎn)直下。

而連接加盟商與供應(yīng)商的，則是賽百味特設(shè)的獨(dú)立采購(gòu)商IPC。

按照賽百味官方的說法，IPC的員工并不屬于賽百味，這是為了確保賽百味在采購(gòu)環(huán)節(jié)不會(huì)出現(xiàn)什么灰色空間，并進(jìn)一步降低賽百味在供應(yīng)環(huán)節(jié)的整體成本，“IPC可以對(duì)于同一種原材料找十家或以上的廠家，賽百味按自己的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)圈定入圍的廠家，然后IPC與廠家來(lái)談采購(gòu)價(jià)格，在質(zhì)量達(dá)標(biāo)的前提下，IPC選定與報(bào)價(jià)最合理的廠家進(jìn)行合作?！?/p>

站在賽百味的角度看，這聽起來(lái)依舊比較合理。

然而，加盟商卻開始倍感痛苦，出現(xiàn)反對(duì)聲音。由于大多數(shù)門店每周的進(jìn)貨頻率被控制在一到兩次，“我們使用的蔬菜有將近一半遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么新鮮。”

一位前加盟商也曾透露，自己曾向賽百味建議就近購(gòu)買本地的新鮮食材，雖然會(huì)付出更多的成本，但可以為消費(fèi)者提供真正新鮮的產(chǎn)品。不出意外，她的建議被賽百味嚴(yán)詞拒絕。而現(xiàn)實(shí)也告訴這些加盟商，如果他們不通過IPC之手從被指定的供應(yīng)商手中購(gòu)買食材，賽百味有權(quán)解除雙方的合作關(guān)系。

這種略顯霸道，同時(shí)又頗為僵化的管控體系，雖然在很大程度上提升了賽百味整體的經(jīng)營(yíng)效率，而“餐飲食品企業(yè)的本質(zhì)是要做一條非常有效率的企業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條”，但也正是因?yàn)檫@種霸道與僵化，讓賽百味逐漸遠(yuǎn)離了身處第一線的加盟商的聲音，在面對(duì)市場(chǎng)的變化時(shí)很難及時(shí)做出回應(yīng)，最終反倒是降低了效率。

就像我們之前提到的，如果賽百味的發(fā)展仍處于上行階段，都有肉吃的賽百味與加盟商尚可以相安無(wú)事。當(dāng)賽百味于2014年起因?yàn)殚L(zhǎng)久積弊的爆發(fā)正式進(jìn)入虧損時(shí)代后，雙方的裂縫正在逐漸擴(kuò)大。而過往多次被曝出的食品安全問題，也證明了賽百味花費(fèi)大量心血打造出的嚴(yán)密供應(yīng)、采購(gòu)與加盟體系遠(yuǎn)非無(wú)懈可擊。

事實(shí)上，這世上本就不存在什么無(wú)懈可擊、一本萬(wàn)利的體系，就算是有，也只會(huì)是騙局。

截至2022年11月，賽百味在全球的門店數(shù)量已經(jīng)下降至3.7萬(wàn)家，相比2016年巔峰時(shí)期的4.46萬(wàn)家（賽百味的全球門店數(shù)在這一年也首次出現(xiàn)下降），并且被麥當(dāng)勞超過，其下降幅度令人咂舌。

不過，在賽百味整體陷入衰頹的當(dāng)下，追求門店數(shù)量第一并沒有太多意義。隨著創(chuàng)始人相繼去世，后繼者無(wú)法應(yīng)對(duì)賽百味遭遇的難題，公司最終在2019年請(qǐng)來(lái)漢堡王前CEO約翰·奇德西挽救危局。

作為業(yè)內(nèi)老手，奇德西寄出了“降本增效”的大爛招：

在主導(dǎo)了2020年幅度高達(dá)40%的大規(guī)模裁員后，于2021年對(duì)加盟商提出了更嚴(yán)苛的要求，比如將員工每天的工作時(shí)間延長(zhǎng)至13個(gè)小時(shí)、每周工作7天、禁止對(duì)賽百味發(fā)表負(fù)面言論等。

而原本希望新Boss能將抽成降至4.5%，以幫助自己度過經(jīng)營(yíng)困難期的加盟商們，也不出意外地吃了癟。按照奇德西的方案，如果這些加盟商能夠接受自己提出的諸多要求，其抽成可以降至8%；如果不能，將維持原來(lái)的抽成比例。

于是，賽百味迎來(lái)了愈演愈烈的閉店潮。

在今年的1月13日，賽百味被曝正在尋求出售資產(chǎn)，但未來(lái)具體如何我們尚不得而知。

對(duì)比賽百味同時(shí)期在中國(guó)市場(chǎng)上的泯然眾人矣，只能說賽百味可能真的氣數(shù)已盡。

更加殘酷的中國(guó)市場(chǎng)

作為餐飲大國(guó)，中國(guó)歷來(lái)是各種美食的匯聚地。而龐大人口規(guī)模所蘊(yùn)藏的巨大市場(chǎng)潛力，也吸引著大量海外餐飲品牌的入駐，包括1995年進(jìn)來(lái)的賽百味。

相比早10年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、混得風(fēng)生水起的麥當(dāng)勞，賽百味在中國(guó)市場(chǎng)上的發(fā)展可以用“佛系”二字來(lái)形容。

而賽百味在海外得以安身立命的兩大定位：健康與便宜，在彼時(shí)這個(gè)剛實(shí)現(xiàn)吃肉自由的國(guó)度紛紛失效。

先來(lái)看健康。由于最常見的賽百味三明治，本質(zhì)上就是新鮮面包夾新鮮生蔬菜、肉類，再配上一些醬料，這對(duì)于大多數(shù)不喜歡吃生冷食物的中國(guó)人來(lái)說并不容易接受，就實(shí)際口感來(lái)說可能還不如煎餅果子。而賽百味搭配三明治售賣的碳酸汽水與薯片等“垃圾食品”，顯然也不符合大多數(shù)中國(guó)人對(duì)健康飲食的理解。

再來(lái)看便宜。如果是在美國(guó)，賽百味確實(shí)稱得上便宜。但在收入水平相對(duì)有限的中國(guó)，動(dòng)輒二三十元的售價(jià)還是讓不少消費(fèi)者感到肉疼，尤其在消費(fèi)者普遍反映吃不飽的前提下。

正因如此，相比麥當(dāng)勞這種走“高脂肪、高熱量”路線的傳統(tǒng)快餐，賽百味在中國(guó)的發(fā)展并不占優(yōu)勢(shì)。有調(diào)查機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示：在中國(guó)，聽過并去過賽百味的消費(fèi)者約有18%；聽過但沒去過賽百味的消費(fèi)者則高達(dá)40%。而支持起賽百味早期營(yíng)業(yè)額的，主要還是生活在中國(guó)的外國(guó)人。

正因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)上的水土不服，賽百味從1995年進(jìn)入中國(guó)后，其早期門店基本都開在使館區(qū)附近，一直到2008年才開出第100家門店。對(duì)比兩年后在全球范圍內(nèi)共擁有33749家門店的賽百味，其在中國(guó)的擴(kuò)張速度之慢、門店數(shù)量之少令人詫異。

饒是如此，賽百味也沒有對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味做出太多妥協(xié)。“與其他一些洋快餐試圖把產(chǎn)品不斷中餐化的策略不同，賽百味在進(jìn)入中國(guó)20年來(lái)一直注重核心產(chǎn)品——潛水艇三明治的研發(fā)和完善?！痹?016年，賽百味還是推出了一款更適合中國(guó)人腸胃的川香麻辣雞三明治，只是這個(gè)新產(chǎn)品顯然與“健康”二字相去甚遠(yuǎn)。

一位身在北京的賽百味加盟商就曾感慨，“賽百味在國(guó)內(nèi)的認(rèn)知度不夠，消費(fèi)力也不夠……賽百味不會(huì)根據(jù)中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣改變產(chǎn)品，這一點(diǎn)是很大的弊端?！?/p>

賽百味在中國(guó)的總加盟商穆澤華對(duì)此深有同感，“最頭痛的事情就是去巡店、糾正它們?cè)诘陜?nèi)出售包子與香煙等‘出格行為’。”而自己希望適應(yīng)當(dāng)?shù)厝丝谖?，增加一些本土化產(chǎn)品的提議，由于需要總部審批且流程過于繁瑣冗長(zhǎng)，最終也常常不了了之。

這也印證了我們之前提到的效率問題，對(duì)于餐飲這個(gè)根植于民間的行業(yè)來(lái)說，最有話語(yǔ)權(quán)的其實(shí)就是各地的加盟商，最佳的改革也該由下而上進(jìn)行。但面對(duì)賽百味自上而下構(gòu)建起的嚴(yán)密、僵化體系，本末倒置的結(jié)果就是被消費(fèi)者拋棄。

賽百味原本是有機(jī)會(huì)改變這一切的。

隨著數(shù)字化的發(fā)展，原本在加盟模式下，由品牌到加盟商再到消費(fèi)者的線性傳導(dǎo)機(jī)制，已經(jīng)在悄然間進(jìn)化為“品牌-加盟商-消費(fèi)者-品牌”的環(huán)形傳導(dǎo)機(jī)制。

消費(fèi)者可以繞過加盟商，直接通過社交平臺(tái)向品牌方反饋體驗(yàn)，進(jìn)而與品牌方進(jìn)行良性互動(dòng)。而社交平臺(tái)也成為當(dāng)下很多餐飲品牌立人設(shè)、與消費(fèi)者建立親密關(guān)系的重要媒介。

但悲哀的是，賽百味早已養(yǎng)成路徑依賴，且體系已然僵化的它在面對(duì)時(shí)代的變化時(shí)暴露出嚴(yán)重的滯后性。一直到2016年，由于彼時(shí)的賽百味已經(jīng)深陷虧損與閉店泥潭，這才倒逼著它關(guān)注起數(shù)字化，在成立專門對(duì)接消費(fèi)者的新部門的同時(shí)，也開始發(fā)力訂餐App與外賣等同行早就卷成紅海的“新”領(lǐng)域。

對(duì)于一個(gè)全球性的餐飲品牌來(lái)說，這種滯后性同樣令人詫異。

而在餐飲競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈、變化尤其迅猛的中國(guó)餐飲市場(chǎng)上，原本就不占優(yōu)勢(shì)的賽百味在數(shù)字化，哪怕是營(yíng)銷方面的滯后性被進(jìn)一步放大：

相比在海外動(dòng)輒上億的廣告投入，賽百味雖然在中國(guó)設(shè)有全國(guó)廣告基金，但經(jīng)費(fèi)來(lái)自各地門店的抽成。然后就形成了一個(gè)尷尬的閉環(huán)：知名度低，缺少曝光-業(yè)績(jī)差，沒錢搞宣發(fā)-知名度低，缺少曝光。疊加賽百味樸素的官網(wǎng)頁(yè)面，以及冷清的社交平臺(tái)，“躺平”的賽百味在中國(guó)不被消費(fèi)者重視也就不奇怪了。

總而言之，先天不足與后天失調(diào)讓賽百味在中國(guó)的發(fā)展舉步維艱。雖然賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理托馬斯對(duì)中國(guó)市場(chǎng)仍有信心，“常到賽百味的消費(fèi)者可以看到，在過去的十年中，價(jià)格基本上沒有怎么變化。能做到這一點(diǎn)，這是與其的采購(gòu)體系分不開的，”但根子上的問題不解決，最終泯然眾人矣也就不奇怪了。

最初將賽百味引入中國(guó)的美國(guó)人吉姆·布萊恩特對(duì)此深以為然，“我已經(jīng)厭倦了巡查店鋪和將溫度計(jì)插到肉丸等看不到頭的監(jiān)控工作……對(duì)于原本就不熟悉三明治的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說，賽百味跳過先做直營(yíng)來(lái)摸清發(fā)展模式，再做加盟復(fù)制模式的舉動(dòng)實(shí)在是太不明智了?！?/p>

可以說，對(duì)賽百味的看衰幾乎是業(yè)內(nèi)共識(shí)，餐飲連鎖品牌顧問王冬明就曾坦言，“賽百味的品牌不跟市場(chǎng)對(duì)接，發(fā)展模式不跟中國(guó)對(duì)接，產(chǎn)品不跟消費(fèi)者對(duì)接，發(fā)展前景堪憂?！?/p>

而深陷危機(jī)的賽百味能否在中國(guó)，亦或在全球市場(chǎng)上演東山再起的奇跡，我們不得而知。只是再固守原有的僵化體系，不緊跟時(shí)代做出真正改變，賽百味必死無(wú)疑。