文｜《中國企業(yè)家》記者 何伊凡

圖片來源｜視覺中國

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今年是中國企業(yè)領袖年會舉辦的第二十個年頭，我們尋找25位“行動派”。他們所代表的精神，以及所釋放的能量，在今天格外值得尊重與愛護。

一個年會能堅持20年在媒體界算是奇跡，這背后是綿長而堅實的價值觀，即堅信“國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家，企業(yè)家的較量在于企業(yè)家精神”。過去二十年來，企業(yè)家群體日漸成熟，他們對社會的貢獻不僅是創(chuàng)造了巨大財富，還包括對商業(yè)文明的不懈思考，以及對中國式現代化的求實探索。恰如米蘭·昆德拉所說：“在時間的亂山碎石中流過，兩岸的景致并不重要，重要的是溪流將流向沃野還是沙漠。”我們一直在記錄并參與中國企業(yè)家精神溪流的走向。

真正的企業(yè)家，永遠都是行動派，永遠無法享受“躺平”。 2022年，國際國內宏觀環(huán)境都出現了超預期變化，各種不確定性疊加，成為“行動派”不僅是意愿，更是能力。“志當存高遠，行不外平實”，有了高妙的“志”，就不會覺得靈魂受委屈，內心深處總有一種生長的力量；有了踏實的行，就能在果敢與謹慎之間找到平衡，在穿越周期和追求回報之間找到交集。

“行動派”企業(yè)家也都是普通的肉身，并不比其他人更堅強，只是學會了如何與脆弱共處。當多數人把背上的石頭視為負擔，他們想的是如何將它放下變?yōu)閴|腳石。當前新航向已經清晰，新征途即將開啟，正需要更多的“行動派”將藍圖建設為現實。

何為行動派？11月，在與泉州企業(yè)家一次座談中，一位商會負責人總結了閩南商人的三個特質。第一個是廣為人知的“愛拼才會贏”，銳意進取，敢沖敢闖，敢為人先；第二個是“輸人不輸陣”，商海沉浮，難免有失誤，甚至有失敗，可團隊不散，人心不亂，不下牌桌，進退有序；第三個是“輸贏都笑笑”，今天賺了，也就笑一笑，不要太高興，明天虧了本也不要太悲哀，笑一笑就過去了，很豁達。

“愛拼才會贏”是對起點的覺悟，“輸人不輸陣”是對過程的覺悟，“輸贏都笑笑”是對終局的覺悟，實際上，這三種覺悟并非是閩南商人的專利，在所有“行動派”企業(yè)家身上都有所投射。

它們投射為寧德時代在今年斥940億元重金，國內外瘋狂“掃貨”，拿下多處鋰礦和鎳礦，加速布局上游的礦產資源；投射為王傳福宣布將停售燃油車，全面轉向新能源汽車；投射為任正非喊出“把活下來作為最主要綱領，把寒氣傳遞給每個人”；投射為雷軍造車雖然起步晚，依然要加速進入全球前五；投射為周云杰繼續(xù)推動海爾的管理革命，并擴展能力圈，加入工業(yè)互聯網開源建設體系；投射為俞敏洪在漫長黑暗的轉型隧道中，終于靠直播打進了一束光。

對于行動派，容易產生三種誤解。首先 行動不是盲動，并非做加法，一路狂奔才算是行動，行動是選擇與放棄的藝術。任正非從追求規(guī)模轉向追求利潤和現金流，邊緣業(yè)務全線收縮和關閉，保證度過未來三年的危機。劉強東要對員工和高管待遇進行“一升一降”，職位越高薪資降得越多，同時逐步把外包員工轉化為已收購的德邦自己員工，確保外包員工也能享受自有員工五險一金待遇。這些動作不僅是為了削減成本，有效配置資源，而且能夠強健企業(yè)體質。

但對“行動”還是“盲動”要慎貼標簽，拉開一定的時距才能判斷。正威國際集團位列《2022廣東企業(yè)500強》榜單第一名，被稱為“世界銅王”。創(chuàng)始人王文銀的思考慣性是將危機視為公司擴張收購的機遇，過去兩年多時間里，其新增員工達到8000人。而2020年4月份疫情趨于平穩(wěn)時，海底撈觀察到店鋪好找、房租優(yōu)惠條件多，也想抓住機遇擴張，但為2021年的巨虧埋下伏筆。正威固然值得欽佩，海底撈是否完全就錯了？或者對這種因企業(yè)家精神特質中冒險特質而犯的錯誤又應如何評價？

再者， 行動不是割裂的、孤立的一個個“行為”，而是歷經周期考驗后的系統(tǒng)性反應。行動派并不信仰“風口論”，時勢造英雄，英雄也影響時勢。2022年有亮眼表現的企業(yè)家中，有四位都與汽車行業(yè)相關，曾毓群、王傳福、李書福與李斌，固然是得益于汽車智能化和新能源化的百年變局，但這些公司都不是因風而起，只是比機會快半步，并曾因此付出過掙扎在生死邊緣的代價。

另一個例子是聯想集團，全球PC出貨量下行的2022年，它依然不斷刷新成績單，其在11月17日發(fā)布的2023財年中報，已成為過去15年來最高中期業(yè)績水平。楊元慶曾告訴我們，能打贏這一仗，得益于過去近40年構建的基礎，能夠面對變化做出正確反應。集團在歷史上也經歷了波峰浪谷，最終靠著自身的韌性慢慢走了出來。

最后， 行動既是一道數學題，也是一道語文題，不僅需要周密計算與詳實數據，也需要直覺與勇氣。張維迎先生在新作《重新理解企業(yè)家精神》一書中，曾談到企業(yè)家決策不是科學決策，他認為經濟學與管理學中所講的決策，是科學決策，而不是企業(yè)家決策，企業(yè)家決策是基于直覺、想象力和判斷，同樣的數據，不同人有不同想象力與判斷，選擇會很不同，換言之，有標準答案的決策都不是企業(yè)家決策。這一觀點，在企業(yè)界中已經得到了反復驗證。

2017年，萬達創(chuàng)始人王健林進入至暗時刻，突遭“股債雙殺”，被證監(jiān)會排查授信風險，身負6000億債務火燒眉毛，身家30天縮水近半。為了緩解流動危機，王健林接連拋售旗下酒店和文旅項目，還放棄大量海外資產。公司年會上，硬漢如他也不禁紅了眼眶。到了2022年，地產界一地雞毛，王健林卻已斷臂求生，并完成了休整。布局醫(yī)療、汽車銷售等業(yè)態(tài)，從“投資蓋樓”的重資產運營，轉向以商業(yè)管理與服務能力為主導的輕資產運營，還開始“抄底”商業(yè)地產。王健林進退之間，想必也參考了大量數據分析和調研報告，可最后做決策那一刻，必然還是要在企業(yè)家精神驅動下來完成風險評估。

恰如《教父》中的經典臺詞：“花一秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，注定是截然不同的命運?！庇^察2022年的行動派，會發(fā)現他們都是基于對本質有了深刻理解才“行動”，是知行合一的踐行者，在知中行，在行中知，形成正向循環(huán)。