雖然烏云密布，但總能撥云見日，說的就是華為。11月4日，據(jù)華為心聲社區(qū)發(fā)布的視頻內(nèi)容，華為成立了煤礦“軍團(tuán)”、智慧公路“軍團(tuán)”、海關(guān)和港口“軍團(tuán)”、智能光伏“軍團(tuán)”和數(shù)據(jù)中心能源“軍團(tuán)”，這五大“軍團(tuán)”與原有的三大BG等級相同，具有很大的獨立性。“軍團(tuán)”的成立被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是華為在當(dāng)前環(huán)境下做出的組織變革，不過，從華為過去的發(fā)聲中可以看出，這家公司早有變革的苗頭。華為已不滿足于在已有業(yè)務(wù)上精挑細(xì)選，而是將自身的技術(shù)優(yōu)勢應(yīng)用于其他大型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，未來的華為會成長為什么模樣，或許可以設(shè)想一下。

變革的必要性

從華為發(fā)布的視頻可以看到，華為董事長梁華，華為輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，華為常務(wù)董事、消費者業(yè)務(wù)CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東，華為常務(wù)董事、運營商BG總裁丁耘等高管出席了大會。

視頻中，華為創(chuàng)始人任正非慷慨激昂，他講道：“和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗、英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環(huán)境，讓任何人都不敢再欺負(fù)我們，我們在為自己，也在為國家，為國舍命，日月同光，鳳凰涅槃，人天共仰，人們會記住你們的，等我們同飲慶功酒的那一天，于無聲處聽驚雷。”

其實華為成立“軍團(tuán)”并不是最近才發(fā)生的事。據(jù)悉，華為“軍團(tuán)”由任正非制定并督導(dǎo)。早在今年4月，華為就悄然成立了煤炭“軍團(tuán)”，由原華為運營商BG總裁鄒志磊任董事長;10月，華為正式成立另四個“軍團(tuán)”，楊友桂擔(dān)任數(shù)據(jù)中心能源“軍團(tuán)”CEO，陳國光擔(dān)任智能光伏“軍團(tuán)”CEO，荀速擔(dān)任海關(guān)和港口“軍團(tuán)”CEO，馬悅擔(dān)任智慧公路“軍團(tuán)”CEO。

這樣的改革措施，也是華為處在如今困境下的一個探索機(jī)會。

從今年公布的一季度、上半年和前三季度財報中可以看出，華為的業(yè)績已經(jīng)在一定程度上受到美國禁令的影響。一季度，華為實現(xiàn)銷售收入1522億元，同比下降16.5%;上半年，華為實現(xiàn)銷售收入3204億元，比去年的4540億元同比下降29.4%;前三季度，華為銷售收入為4558億元，比去年的6713億元下滑32.1%。隨著時間推移，業(yè)績下滑幅度在逐漸加大。

“軍團(tuán)”與“BG”

那么，“軍團(tuán)”到底是什么?和華為本身的“BG”又有何區(qū)別呢?

電信分析師馬繼華認(rèn)為，這個“軍團(tuán)”類似于戰(zhàn)爭中為了特定戰(zhàn)役目標(biāo)組建的方面軍或軍事集團(tuán)，也類似于政府經(jīng)常組建的“專班”，有利于統(tǒng)一指揮和協(xié)同作戰(zhàn)，具有很大獨立性。

按照任正非此前接受媒體采訪時的說法，“軍團(tuán)”模式是從谷歌那里學(xué)到的，就是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個部門，縮短了產(chǎn)品進(jìn)步的周期。把業(yè)務(wù)實行顆?；@是“軍團(tuán)”模式，在華為，煤炭是第一個采用軍團(tuán)模式的。

在近幾年的講話和致辭中，任正非和華為高管也不止一次提到過“谷歌軍團(tuán)”。因此，啟用“軍團(tuán)”這樣的組織模式，對華為來說應(yīng)該也不是臨時起意。

記者查詢了過往的資料，據(jù)《紐約時報》2004年的報道，Google有一個神秘軍團(tuán)——由博士組成的軍團(tuán)。

據(jù)《紐約時報》的分析，2004年有3萬多員工的微軟，創(chuàng)新卻比不過不到2000人的Google，原因在于微軟的開發(fā)模式?jīng)]有Google效率高，當(dāng)時微軟700多名研究員基本都是博士，但他們的研究和微軟的開發(fā)相脫節(jié)，而Google則是研究和開發(fā)不分家，幾乎所有開發(fā)人員遇到實際問題需要研究時，沒有可以指望的研究做后盾，只能自己做研究。

與“軍團(tuán)”相反的模式，據(jù)相關(guān)分析，稱為“反軍團(tuán)模式”，就是研究、工程、產(chǎn)品、銷售、交付各自成獨立部門，每項業(yè)務(wù)的推進(jìn)都需要不斷進(jìn)行跨部門來協(xié)作。

兩種模式各有利弊，簡單來說，“軍團(tuán)”模式對員工的要求很高，必須有足夠的人才儲備，類似于今天網(wǎng)絡(luò)上所說的“六邊形戰(zhàn)士”，優(yōu)點在于效率高、運轉(zhuǎn)靈活，缺點在于時間長了會“各自為政”，或許還會導(dǎo)致重營收而輕研發(fā);而“反軍團(tuán)模式”的優(yōu)點在于“術(shù)業(yè)有專攻”，缺點是效率較低、時間和人力成本高昂。

當(dāng)然，華為的“軍團(tuán)”模式必定會在以往谷歌或者其他公司的經(jīng)驗和教訓(xùn)上有所調(diào)整，至于具體如何做到趨長避短，還有待進(jìn)一步探究。

5G+AI的行業(yè)應(yīng)用

從這五大“軍團(tuán)”的名字中可以看出，華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷拓展，這里的拓展當(dāng)然不是指華為要直接從事其他領(lǐng)域的垂直業(yè)務(wù)，而是將自身的5G、云、AI等技術(shù)應(yīng)用于能源、光伏、公路等行業(yè)和場景。

今年9月，任正非在與華為科研人員談創(chuàng)新座談會上就曾指出，從現(xiàn)實的商業(yè)角度來看，華為要聚焦在5G+AI的行業(yè)應(yīng)用上，要組成港口、機(jī)場、逆變器、數(shù)據(jù)中心能源、煤礦等“軍團(tuán)”，準(zhǔn)備沖鋒。

“華為選擇了五個最具有市場價值和自身能力匹配度高的領(lǐng)域作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的突破口，集中前后端資源開展一體化影響，是其多年來銷售攻堅‘狼性文化’的一貫作風(fēng)。”馬繼華說，這幾大“軍團(tuán)”的方向都是5G和AI最具有實用價值和易開發(fā)的部分，大部分和新基建有關(guān)，可以充分發(fā)揮華為固有的研發(fā)生產(chǎn)能力。

以煤炭為例，首先在政策上是支持的。去年3月，國家發(fā)展改革委、國家能源局等八部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于加快煤礦智能化發(fā)展的指導(dǎo)意見》，全面啟動煤炭行業(yè)新基建，進(jìn)一步明確強(qiáng)調(diào)在礦山行業(yè)把5G、人工智能等新一代信息技術(shù)推進(jìn)，助力礦山行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

今年2月，華為與晉能控股集團(tuán)有限公司、山西云時代技術(shù)有限公司等簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)合成立的“智能礦山創(chuàng)新實驗室”在山西太原揭牌。4月，華為即成立煤礦“軍團(tuán)”。

任正非公開表示，華為把信息通信技術(shù)應(yīng)用到礦山中，最主要是幫助煤礦實現(xiàn)智能化。他舉例說，目前山西的井下瓦斯預(yù)警防爆系統(tǒng)做得很好，但是要用4根線連接，其中有2根電源線、2根信號線，當(dāng)華為技術(shù)應(yīng)用到井下后，瓦斯傳感器就不再需要線了，向上傳輸用無線電，不僅在坑道里可以隨意布置，而且可以隨著礦機(jī)任意前進(jìn)，不需要因為布線導(dǎo)致礦機(jī)的采掘移動進(jìn)展變慢，從而提高產(chǎn)出能力。

同理，華為可以繼續(xù)將自己的技術(shù)應(yīng)用到其他非煤礦山，以及其他非能源